La simbiosis de Mercadeo y Ventas: Una oportunidad con alto potencial

En muchas empresas que están en el mercado corporativo (B2B) la dependencia del Área de Ventas es marcada. El Área de Ventas genera la mayor parte de los ingresos por lo tanto concentra poder político e influencia en la toma de decisiones de la empresa. Inclusive en algunas empresas la fuerza de ventas tienen apodos como: divas, vedettes, intocables. La mayoría de las fuerzas de ventas piensan que vender es un arte y que cualquier tipo de herramientas solo desperdician su tiempo que puede ser utilizado para vender más.

Mientras tanto, el Área de Mercadeo es considerada como: un simple organizador de eventos, el área encargada de pedir elementos de merchandising y de diseñar panfletos y material publicitario, y una piedra en el zapato para el Área de Ventas y Producción.

Es por esto que, herramientas costosas y sofisticadas como automatización de la fuerza de ventas y generación de contactos, son desechadas por las continuas quejas de la fuerza de ventas relacionada con extensos ingreso de datos, el miedo a que se la monitoree y por el valor incierto que genera en la fuerza de ventas.

Sin embargo, las empresas innovadoras saben que sus fuerzas de ventas pueden ser más eficientes y efectivas con la ayuda correcta.

Las empresas exitosas han fusionado los procesos de venta y mercadeo para incrementar las ventas y reducir los costos de adquisición de clientes.

Generación de análisis y conocimiento

La gran mayoría de los ejecutivos de ventas dicen que ellos conocen perfectamente lo que sus clientes necesitan y sus comportamientos. Sin embargo, el sentido común nos dice que esto es imposible si alguien tiene más de diez cuentas o clientes a su cargo. Los ejecutivos de ventas muy probablemente no están al tanto de la actividad de todos sus clientes y definitivamente no saben cuales son las tendencias y necesidades de todos sus clientes, sobretodo cuando tienen clientes de distinta naturaleza (tamaño, sector económico, posición en la cadena de distribución, etc.)

Esto no es necesariamente el reflejo de una fuerza de ventas deficiente. No se puede esperar que la fuerza de ventas genere reportes para entender el impacto que tienen sus clientes en el PyG de la empresa. La fuerza de ventas tiene que estar en el teléfono o visitando clientes para asegurar su satisfacción, generando nuevas oportunidades de negocio y fortaleciendo relaciones existentes. En otras palabras la principal responsabilidad de la fuera de ventas es vender, no analizar. Por otro lado existe Mercado, que tiene que ser una Área capacitada para analizar y estar en capacidad de realizar los reportes y análisis que requiere la fuerza de ventas. El Área de Mercadeo puede ayudar a la fuerza de ventas a entender y reconocer lo siguiente:

• El valor o rentabilidad real de la cuenta/ cliente teniendo en cuenta no solamente los ingresos que genera el cliente sino también los gastos asociados a servir al cliente.

• Identificar tendencias de interés en algún producto en especial o quejas generalizadas de algún producto o servicio.

• Identificar comportamientos de profundización en los negocios de los clientes y también patrones de comportamiento que señalen cuando un cliente esta por desertar.

Al profundizar estos conocimientos, Mercadeo puede ayudar a la fuerza de ventas a entender su actuación y el desempeño de los clientes/cuentas, y así optimizar las inversiones y esfuerzos de mercadeo y ventas.

Aplicación del Conocimiento

Una vez que Mercadeo desarrolle las habilidades para generar información valiosa de los clientes/cuentas, el Área de Mercadeo y el Área de Ventas pueden avanzar a la siguiente fase que es la

colaboración. Es muy claro que el Área de Mercadeo nunca va a decir como se vende, pero con el conocimiento que genera de los clientes/cuentas y de las tendencias puede convertirse en un valioso complemento para el Área de Ventas.

El Área de Mercadeo puede utilizar técnicas de segmentación y análisis de valor económico de clientes que ayudan a que la fuerza de ventas entienda:

• ¿Cuáles son mis clientes más rentables y cuales son los menos rentables? 
• ¿Cómo puedo retener a mis mejores clientes?

• ¿Cómo puedo atraer nuevos clientes? 
• ¿Cuál es el tipo de mensaje más adecuado para los distintos clientes?

• ¿Cómo puedo diferenciar mi servicio de mis competidores? 
• ¿Cuáles son las mejores prácticas de los vendedores exitosos?

• ¿Cuál será el impacto financiero de las campañas, eventos, visitas o cambios en el precio?

Las empresas que han fusionado el Área de Ventas y el Área de Mercadeo han descubierto como combinar el conocimiento que genera mercadeo para entender el desempeño e identificar tendencias de los clientes con el conocimiento que tiene la fuerza de ventas de sus clientes para disminuir el costo de venta y atención, incrementar las ventas, optimizar el precio en propuestas y disminuir el tiempo del ciclo de venta.

Innovadores

Las empresas del sector de consumo masivo están descubriendo como generar conocimiento de los clientes y de cierta forma están descubriendo el valor de Mercadeo. Por lo general, las empresas de consumo masivo tiene un gran conocimiento en manejo de marcas, y en aprovechar la información para dirigir una campaña de ventas. Sin embargo, los análisis de rentabilidad de cliente, los análisis de punto de venta y los análisis de promociones han logrado que las barreras que dividen mercadeo y ventas se rompan y así ganar mayor participación en cada una de las grandes superficies.

En una empresa de productos de consumo masivo, se le entrega al equipo de ventas unos cuadernillos que contienen los distintos escenarios de precio y el impacto que tienen cada escenario en la rentabilidad de la cuenta, la retención de la cuenta y la comisión de venta. Basándose en estos escenarios el equipo de ventas puede escoger una estrategia de precios específica para cada cuenta. Este tipo de iniciativas tiene un impacto directo en el PyG de la empresa.

¿Simbiosis?

El Área de Ventas y el Área de Mercadeo quizás nunca se conviertan en los mejores amigos, pero si se alinean y colaboran, el potencial de producir resultados positivos es enorme. Las empresas exitosas han logrado esta simbiosis combinando las fortalezas de ambas áreas y han conseguido excelentes resultados al mejorar la efectividad y la eficiencia de la relación con sus clientes. Han convertido al Área de Mercadeo en el brazo analítico y de apoyo de ventas y esto le has generado una ventaja competitiva.

Este documento se ofrece a manera de guía o punto de partida para ofrecer diferentes puntos de vista sobre los elementos discutidos. No reemplaza así la asesoría profunda que BrandCom pueda proveer a sus clientes.

La Función del Community Manager: Cómo las empresas están organizándose para crear y hacer sus comunidades

La explosión de los medios sociales en internet, como herramientas de comunicación entre personas, ha traído consigo el interés de las empresas por los mismos. Dentro de las estrategias «sociales», cobra fuerza el perfil del community manager (CM), una figura que encuentra sus raíces en el «gestor o moderador de comunidades online», y que comienza a perfilarse como una función corporativa, independientemente de que la organización posea una comunidad online «propietaria» o no.

Existen pues principalmente dos tipos de community managers: el gestor de comunidades online «ad-hoc» y el gestor de la comunidad de la marca. El primero más veterano y el segundo creciendo al mismo tiempo que se populariza el uso de blogs, plataformas de microblogging como twitter o redes sociales como facebook.

El objetivo de este documento es fijar algunos conceptos comunes en ambos casos, para ayudar a las personas que están buscando información destinada a orientar su carrera profesional hacia este perfil y a las empresas que buscan ampliar su conocimiento sobre la función de community management.

La Importancia del “Social Media Marketing”

El primer uso de internet, que cumple ahora 40 años, fue el intercambio de mensajes entre personas y los grupos de noticias (foros online) y el correo electrónico que fueron las actividades principales hasta los 90. A principios de esa década, Tim Berners Lee imaginó un protocolo para leer documentos en remoto, y nació la World Wide Web. Los noventa vieron la explosión de la misma y su primer uso fue derivado del invento de Berners Lee: muchos usuarios accediendo a documentos (páginas web) que por su complejidad técnica, crean unas pocas personas u organizaciones. Las empresas que llegaban a internet en esa época no eran conscientes de que las conversaciones -correos electrónicos, foros, chats- seguían teniendo lugar en la sombra. En 1999, cuatro autores escribieron un manifiesto con 95 tesis, para intentar dar a entender este fenómeno a las empresas. El cluetrain manifiesto se convirtió, casi sin quererlo, en un documento visionario de lo que estaba por llegar una década después.

A principios del siglo XXI, otra alineación planetaria ayudó a que las tesis del cluetrain cobraran fuerza. Por un lado, unos cuantos programadores estaban desarrollando software sencillo de gestión de contenidos para uso personal, que permitiese actualizar muy fácilmente una página web. Habían nacido los «blogs». Por otro lado, el buscador más popular del planeta, estaba aupando a los primeros puestos a aquellas webs que cumplieran los estándares fijados por la industria, que actualizaran frecuentemente y recibieran enlaces entrantes desde otras webs. Google se confabuló con los blogs, y los catapultó a las primeras posiciones del buscador, haciendo así visible para todo el mundo la corriente de conversaciones humanas, incluidas las empresas que empezaron a tomarse en serio aquello de que «los mercados eran conversaciones».

Hoy día todo esto es historia. Aunque en el mundo quedan empresas ciegas a lo que está ocurriendo, ya no hay vuelta atrás. La crisis de los medios, acelerada por el advenimiento de la web social y de la crisis económica, está arrastrando consigo a todo el sector publicitario. La cuota de consumo de internet no deja de crecer, pero el error de esta medición es que internet no es un medio más. Es una infraestructura sobre la que construir medios de comunicación (incluyendo chats, messengers, skypes, tv o radio). No todo el que está en internet, es susceptible de recibir impactos publicitarios.

Y ahora la pregunta es qué hacer con el presupuesto publicitario, volviendo los ojos hacia la promesa de los medios sociales -blogs, redes, microblogging, wikis y demás- con la esperanza de que se conviertan en el próximo transatlántico de la publicidad. Y por muchas razones los medios sociales transformarán, para mejor, la industria y, sobre todo, redefinirán la función publicitaria. Porque el marketing en medios sociales es bastante más amplio que la publicidad: es publicidad, ventas, atención al cliente, fidelización, comunicación corporativa, desarrollo de producto, investigación de mercados... Los medios sociales son una buena inversión en marketing, por varias razones:

• Juegan con un consumidor activo y productor de contenidos (prosumer), mucho más involucrado y apasionado;

• Generan lazos emocionales con el  consumidor, a través de conversaciones e interacciones con las marcas;

• A diferencia de otras acciones publicitarias, son progresivos y exponenciales, porque lo que hoy se construye sigue en pie mañana, y el efecto viral de los mismos, hace que los indicadores clave crezcan de forma exponencial;

• Nuestro contenido tiene que viajar  a donde está la gente. Los websites corporativos pierden audiencia frente a los medios sociales.

La Función del Community Manager

¿Qué es un Community Manager?

Son varias las definiciones que se han utilizado para arrojar luz sobre este perfil. Según José Antonio Gallego, presidente de AERCO (Asociación Española de Responsables de Comunidades Online) el community manager (CM) es «quien se encarga de cuidar y mantener la comunidad de fieles seguidores que la marca o empresa atraiga, y ser el nexo de unión entre las necesidades de los mismos y las posibilidades de la empresa. Para ello debe ser un verdadero experto en el uso de las herramientas de social media».

Según David Coghlan, «es el arte de la gestión eficiente de la comunicación de otros online en las diferentes herramientas idóneas para el tipo de conversación que creamos conveniente con nuestros potenciales clientes (ya sea un blog, una comunidad a medida, una cuenta en twitter, una página de fans en facebook...). es el rostro de la marca». Connie Besson tiene una expresión acertada: «el CM debe ser la voz de la empresa puertas afuera, y la voz del cliente puertas adentro».

Pedro Máiquez, consultor de reputación online escribía sobre cómo sería su trabajo (escuchar, responder, informar, callar, escuchar más), poniendo un ejemplo de lo que no sería un community manager: alguien que sabe diseñar webs y controlar gestores de contenido.

De hecho es importante señalar lo que no es un CM: un empleado del departamento de comunicación y marketing, que mantiene un blog, abre una página en facebook, o actualiza el estado de twitter... ser CM implica entender qué estrategia se debe seguir para construir relaciones alrededor de la marca y mantener interacciones personales con los miembros de la comunidad de la marca a la que se representa.

Según Palmira Ríos, de la empresa Genetsis, Community Manager es «la persona encargada de construir, hacer crecer, gestionar y dinamizar comunidades alrededor de una marca o causa. Es un nexo entre esa «marca» o «causa» y el usuario.

Por último, ofrecemos la definición de la AERCO: «aquella persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratégicos de la organización y los intereses de los clientes. Una persona que conoce los objetivos y actuar en consecuencia para conseguirlos».

Moderador, Community Manager, Social Media Analyst: Juntos Pero No Revueltos Cada día aumenta el abanico de nuevos perfiles cuyas tareas pueden resultarnos difíciles de distinguir: Community Manager, social media director, chief social media officer, moderador, dinamizador, social media pr, etc.

Por sorprendente que parezca, el perfil que resulta menos novedoso es el del CM. Sin embargo, con el tiempo, han ido modificando y adaptando algunas de sus tareas. Foros, chats, comunidades,

y en general los primeros medios de comunicación online, que ahora mismo serían los abuelos de las redes sociales y demás herramientas colaborativas tal como las conocemos hoy, estaban liderados por los responsables de comunidad, que a su vez estaban apoyados por los moderadores o dinamizadores.

La tarea de un moderador es velar por la calidad del contenido generado por el usuario, asegurándose de que cumple las pautas de conducta de una comunidad o canal de comunicación y evitar que haya problemas de “convivencia” entre sus miembros. El dinamizador es como un miembro más que genera conversaciones, participa y en definitiva ayuda a que la comunidad esté viva.

Ambos perfiles, que podrían ser uno solo y podríamos llamar también community junior o community assistant, forman en definitiva el equipo de comunidad, encargado de crear, dinamizar y fidelizar una comunidad entorno a algo o alguien. El CM coordina a este equipo marcando la estrategia y líneas de actuación, definiendo canales y herramientas, etc. Es decir, realiza las funciones mencionadas en el apartado 3, apoyándose en esos perfiles (en función del volumen del proyecto).

¿Qué hay de esos otros perfiles que mencionábamos al principio? ¿un social media analyst, un chief social media officer? su principal diferencia con el CM es el concepto “comunidad». Es decir, pueden utilizar estos canales para RR.PP., para proponer estrategias de marketing (desde promociones a campañas), pero no buscan necesariamente crear o mantener comunidad entorno a algo o alguien. Su punto de vista es más corporativo y menos de usuario.

¿A Qué Departamento Se Adscribe La Figura del Community Manager? No existe a día de hoy una convención a este respecto. Los medios sociales, como se decía en el primer apartado, suponen un ataque a la línea de flotación de la organización clásica de las empresas, y afectan a áreas tan dispares como la comunicación, la investigación de mercados o la fidelización de clientes. Por esta razón, hoy día el CM suele estar adscrito al departamento más innovador de la empresa, aquel que toma la iniciativa en el uso de las redes sociales. Lo habitual es que el CM pertenezca a los departamentos de comunicación o marketing, aunque en algunos casos dependen de tecnología o de innovación.

Una organización mediana o grande, debería empezar a replantearse su organización desde la base, y pensar que la gestión de los medios sociales comienza a ser una función en sí misma, de esta forma, el CM podría llegar a tener un puesto de staff dependiendo de un director general. Hasta que llegue ese momento, y si comunicación está separado de marketing, parece razonable que los CMs se sitúen en el primer área, puesto que sus funciones y responsabilidades están ligadas con las tareas de los relaciones públicas y los directores de comunicación. Sus acciones están planteadas como en los planes de comunicación clásicos. Se analiza el mapa de públicos (stakeholders) a los que dirigirse, objetivo, estrategia, mensaje, canal y acción a desarrollar, sólo que el canal se ha ampliado a internet. En cualquier caso, se cometería un grave error al pensar que pueden dirigirse a los «fans de la marca» usando los códigos de la comunicación corporativa tradicional. El director de marketing debería estar igualmente muy cercano a este perfil, independientemente de que fuese de su departamento o de otro.

Una vez más, el marketing considerado desde una perspectiva amplia, incorpora la función de publicidad, ventas, comunicación, atención al cliente, investigación de mercado, etc, y con todas ellas estará relacionado el puesto, de una forma u otra. Si la empresa es pequeña, la función de Community Management (que puede ser compartida con otras funciones, por una misma persona) debería ejercerla alguien relacionado con esas áreas.

Responsabilidades del Community Manager

Responsabilidades y Tareas

El papel del CM va mucho más allá de la del «evangelizador», que transmite a una audiencia las bondades de determinada empresa o servicio. Debe ejercer un papel «transformador» dentro y fuera de la empresa, con un elevado componente crítico y cuestionando y proponiendo mejoras a la estrategia de la compañía.

Entender la figura del CM como un «animador», o un nuevo elemento de marketing que «ejerce» su función en redes sociales, es un error. El verdadero potencial está en establecer una relación de confianza con la comunidad de usuarios o simpatizantes de la marca, recoger el feedback de los mismos y utilizarlo para proponer mejoras internas.

Si resumiéramos la misión del CM en cinco tareas, podrían ser las siguientes:

1. Escuchar. Monitorizar constantemente la red en busca de conversaciones sobre nuestra empresa, nuestros competidores o nuestro mercado.

2. Circular esta información internamente. A raíz de esta escucha, debe ser capaz de extraer lo relevante de la misma, crear un discurso entendible y hacérselo llegar a las personas correspondientes dentro de la organización.

3. Explicar la posición de la empresa a la comunidad. El CM es la voz de la empresa hacia la comunidad, una voz positiva y abierta que transforma la “jerga interna” de la compañía en un lenguaje inteligible. Responde y conversa activamente en todos los medios sociales en los que la empresa tenga presencia activa (perfil) o en los que se produzcan menciones relevantes. Escribe artículos en el blog de la empresa o en otros medios sociales, usando todas las posibilidades multimedia a su alcance. Y selecciona y comparte además contenidos de interés para la comunidad.

4. Buscar líderes, tanto interna como externamente. La relación entre la comunidad y la empresa está sustentada en la labor de sus líderes y personas de alto potencial. El CM debe ser capaz de identificar y “reclutar” a estos líderes, no sólo entre la comunidad sino, y sobre todo, dentro de la propia empresa.

5. Encontrar vías de colaboración entre la comunidad y la empresa. La mayoría de directivos desconoce cómo la comunidad puede ayudar a hacer crecer su empresa. No es algo que hayan utilizado nunca en su carrera, ni que hayan estudiado en las escuelas de negocios. El CM les debe mostrar “el camino” y ayudarles a diseñar una estrategia clara de colaboración.

De estas cinco funciones, hay dos absolutamente imprescindibles: la primera y la segunda. No contar con una monitorización activa y precisa de las conversaciones en internet es el camino más seguro hacia el fracaso.

Pero tan importante es escuchar como saber transmitir lo aprendido a las personas apropiadas y en el formato apropiado, con un asesoramiento adecuado sobre las medidas a tomar. Cuando esto no sucede, y esta monitorización se deja en manos de personas sin conocimiento y experiencia en comunicación 2.0 suele llevar a la «sobre reacción» ante cualquier tipo de crítica en internet.

Esta reacción excesiva ante la crítica lo único que hace es justificar y amplificar estas críticas (un fenómeno que se conoce como «efecto Barbra Streisand»). Cuando no hay un CM para asesorar al respecto, las empresas cometen el error de reaccionar ante una crítica en un blog con acciones tan peculiares (y reales) como denunciar al que ha puesto el comentario, hacerle seguir por detectives, amenazarle, escribir comentarios falsos defendiendo a la empresa por parte de «supuestos» consumidores, y una larga serie de disparates.

Respecto a las tareas tercera, cuarta y quinta se trata de un camino que están emprendiendo con gran éxito las empresas más innovadoras del mundo, sean grandes o pequeñas.

Habilidades Del Perfil

Aunque no exista una «carrera» o «estudio superior» específico para ser CM, es evidente que existen cualidades comunes deseables, que nos podrían ayudar a seleccionar o preparar a una persona para el puesto de CM.

Aptitudes Técnicas

• Conocimiento sectorial: tiene una cierta «expertise» en el sector en el que la empresa desempeña su función, para afianzar la credibilidad y la reputación.

• Conocimientos de marketing,  publicidad y comunicación corporativa para entender objetivos de negocio y alinear su actividad con los mismos.

• Redacción: debe escribir bien y le debe gustar hacerlo.

• Un punto «geek»: pasión por las nuevas tecnologías, por internet y la web 2.0. probar aplicaciones y servicios nuevos es el pan suyo de cada día.

• Creatividad: en la economía de la atención y de la sobreabundancia de la información, las mentes creativas tienen más posibilidades de ganar cuota de atención.

• Experiencia en comunicación online: conoce los canales más adecuados y tiene buenos contactos en internet.

• Cultura 2.0: existen unos valores y normas de conducta descritos en el apartado sexto, que deben ser interiorizados.

Habilidades Sociales

• Buen conversador: buen comunicador en general y buen conversador en particular: saber escuchar, saber responder.

• Resolutivo: da respuesta de forma rápida y adecuada.

• Agitador: incentiva la participación, para hacer de la comunidad un espacio vivo y dinámico.

• Empático: para ser capaz de ponerse en el lugar de los demás.

• Asertivo: tiene carácter y personalidad propios, defendiendo sus opiniones frente a los demás, cuando llega el caso.

• Comprensivo: valora las opiniones del resto de participantes en la comunidad.

• Trabajo en equipo: coordinar, colaborar, compartir.

• Cabecilla: lidera desde la participación  y sabe encontrar líderes dentro de la comunidad.

• Moderador: se esfuerza por mantener un ambiente cordial entre todos los usuarios. relajando tensiones, pero manteniéndose firme a la hora de cortar malos modos.

• Incentivador: plantea incentivos a los usuarios y detecta las carencias en la comunidad.

Actitud

• Útil: un buen compañero, al que le gusta servir y ser de ayuda a los demás.

• Abierto: entiende y aprecia la diversidad. evita ser categórico; entiende que en internet hay gente que sabe más que uno mismo, y está dispuesto a darle voz a esos conocimientos, sin querer sentar cátedra a toda costa.

• Accesible: es cercano en el trato. «always  on»: vive con conexión permanente o frecuente a la red.

• Conector: detecta y facilita oportunidades, conectando a miembros de la comunidad entre sí.

• Early Adopter: le gusta estar a la última, se podría denominar cazador de tendencias.

• Evangelista: es un apasionado de la marca, de la empresa y de la vida.

• Defensor de la comunidad: representa a los clientes y usuarios ante la empresa. Le gusta la gente.

 • Transparente: en las normas y en la  igualdad entre los usuarios.

Sobre La Remuneración de Los CMS

No podemos -ni debemos- exponer aquí una retribución estándar para un CM, al igual que no podemos hacerlo con un director de marketing, pero es evidente que existente tres requisitos claves a la hora de «poner precio» al perfil.

Cualificación. Ser un aficionado a las redes sociales no convierte a nadie en un profesional de los social media, del mismo modo que a pesar de que la mayoría de la gente sabe lo que es «oferta y demanda», eso no le convierte en profesional de las finanzas.

Experiencia. Contratar a un responsable de comunidad sin experiencia en comunicación y marketing online puede ser arriesgado. situarlo debajo de un director que tampoco cuenta con experiencia real en «community management» también.

Habilidades de coordinación. Gestión de equipos y proveedores, liderazgo, autonomía y capacidad de decisión. Aunque parezca evidente tenemos que recordar que el CM es el responsable del área de comunidad, por lo que debe cumplir estos requisitos, implícitos e imprescindibles para cualquier director.

En definitiva, si el candidato cumple los tres requisitos citados anteriormente, ha de ser el sentido común lo que determine el salario que finalmente percibirá, atendiendo a aspectos tales como el tipo de empresa, el tamaño de la misma, la relevancia del departamento de comunidad dentro de la compañía, el número de personas que el candidato tendría a su cargo, etc.

Servicios Que Facilitan La Vida Al CM

Servicios 2.0:

Blogging. Los blogs son herramientas imprescindibles hoy para la creación de comunidad mediante la generación de buenos contenidos de utilidad. Existen muchas herramientas, siendo la más popular Wordpress (wordpress.com).

Livestreaming. Son blogs más ligeros y fáciles de actualizar, con menos posibilidades de personalización. El pionero fue tumblr (tumblr. com), pero posterous (posterous.com) le está ganando cierto terreno.

Microblogging. Por no decir, directamente, twitter (twitter.com), un servicio de microblogging que causa furor, y que permite a sus usuarios enviar comentarios basados en texto, con una longitud máxima de 140 caracteres. Interesantes también Yammer (yammer.com) y social cast (socialcast.com), plataformas con más funcionalidades que twitter, que permiten a todos los empleados de una empresa comunicarse en un entorno privado.

Redes sociales. Han sido las protagonistas de internet en estos últimos años. El líder indiscutible con más de 300 millones de usuarios en todo el mundo es facebook (facebook.com). Por detrás, myspace (myspace.com) y en españa, tuenti (tuenti. com). respecto a las «profesionales», Linkedin (linkedin.com) y Xing (xing.com). también existen comunidades verticales (sectoriales), muy importantes para los CM de cada sector.

Servicios publicación 2.0. Los más populares, Youtube (youtube.com) para publicar videos, flickr (flickr.com), el sitio de referencia para fotografías, y como ejemplo de otros «activos digitales», slideshare (slideshare.net), a

través del cual los usuarios pueden enviar presentaciones tipo powerpoint.

Cultura 2.0: Deontología Profesional Para CMS

Llamémosle «netiqueta», «valores de internet» o «cultura 2.0». Lo cierto es que hace 40 años, las personas que comenzaron a usar las listas de correo, para pasar después a foros y chats, y por último a la llamada web 2.0, fueron perfilando unas normas de conducta en la red, que inicialmente se conoció como «netiqueta».

Normas Básicas de Conducta en la Web

Antes de entrar en terrenos más profundos, un CM debe conocer y respetar las normas más sencillas sobre el correcto uso de la comunicación online.

Escribir un castellano correcto. Se ha demostrado por ejemplo, que los «tuits» bien escritos consiguen más retuiteos que los mal escritos. Es recomendable mantener una buena ortografía, evitar escribir con mayúsculas (que se asocian a gritos) y la ortografía tipo «sms»; usar comillas para acotar vocablos extranjeros o neologismos y erradicar el lenguaje grosero.

Enfatizar las emociones. No se debe olvidar que en el lenguaje escrito no es posible dar entonación, por lo que las frases escuetas se pueden malinterpretar. Para evitar malentendidos es importante invertir el tiempo necesario para conseguir que el sentido de una frase quede nítido. Es recomendable además, usar «emoticonos» básicos, para simular tonos de complicidad o ironía.

Mantener la corrección política. Pensar antes de escribir y evitar las palabras o actitudes que puedan resultar molestas u ofensivas para el resto de los usuarios (evitando frases por ejemplo, que puedan resultar ofensivas desde los puntos de vista de religión, raza, política o sexualidad).

Valores 2.0:

La web social ha consolidado valores tradicionales sobre los que se han construido las sociedades civilizadas, y que en ocasiones se han visto sepultados en el uso corporativo de los medios tradicionales.

El boom de las redes sociales ha dado pie a más normas no escritas, pero resumiendo, se podrían concretar en una serie de valores, que un community manager debe adoptar y compartir.

Honestidad: en un entorno transparente, la mentira, aparte de estar mal vista, es más fácil de ser descubierta. Si queremos ocultar grandes problemas con nuestros servicios o productos, es mejor mantenerse al tanto de la web social.

Respeto: tratar a los demás como nos gustaría ser tratados a nosotros, participando con educación y con mente abierta. Siendo conscientes de la diversidad de culturas y de opiniones.

Humildad: los bloggers descubrieron rápidamente, que siempre había lectores que sabían más que ellos, y lo demostraban en los comentarios. Conocer nuestras limitaciones y estar dispuestos a aprender de los otros.

Reciprocidad: ser justos y corresponder a un elogio, a un favor. Otorgar visibilidad al trabajo de los otros. Agradecer.

Las Redes Sociales y la Empresa: Cómo aprovechar el poder de los social media

 

Cómo aprovechar el poder de las redes sociales
A menudo las empresas han ido rezagadas cuando se trata de saber cómo aprovechar las nuevas tecnologías. En los primeros años de existencia de la World Wide Web, a mediados y finales de los noventa, muchas empresas temían que los empleados pasaran demasiado tiempo navegando ociosos por la red, por lo que intentaron controlar su acceso. Aunque era indudable que algunos empleados perdían tiempo en eso, muchos descubrieron enseguida cómo desplegar el poder de Internet para poder trabajar mejor y pronto se convirtió en un recurso altamente valioso para investigar desde el propio escritorio, seguir la trayectoria de los competidores y llevar a cabo otras actividades corporativas.

La última innovación tecnológica que ha aparecido en el puesto de trabajo son las redes sociales (Facebook, LinkedIn, Twitter, Ning, Xing, Plaxo, Hi5 y Second Life, entre otras), que permiten a las personas conectarse, comunicarse y compartir información de una forma totalmente revolucionaria e innovadora.

El aumento de estas redes sociales ha sido sorprendente y las personas las utilizan en todas partes, incluyendo su lugar de trabajo. ¿Qué preocupaciones suscitan y cómo son de realistas?

Pérdida de productividad. Si bien un estudio reciente calcula que la participación en redes sociales cuesta a las empresas del Reino Unido unos 1.380 millones de libras cada año en pérdida de productividad, no queda clara la gravedad o la extensión real del problema. Un estudio de Manpower Professional realizado a casi 34.400 empresas de todo el mundo descubrió que sólo el 20% de las empresas encuestadas cuenta con una política formal sobre el uso de redes sociales, y de ellas, el 63% afirma que su política es eficaz para evitar la pérdida de productividad. Igual que con la navegación por Internet, lo que una empresa puede hacer para restringir por la fuerza el uso de Facebook o Xing, es poco. Aunque se corte el acceso por completo, los empleados pueden seguir usando sus iPhones y BlackBerries para conectarse a esas redes.

Con el aumento de popularidad de las redes sociales, los empleados, especialmente los más jóvenes, eliminarán las distinciones entre el uso laboral de los social media y su uso personal, con lo que se redefinirá el propio sentido del trabajo. Los empresarios deben adelantarse a ese giro y encontrar formas de utilizar los social media para ayudar a que los empleados encuentren un equilibrio adecuado.

Reputación. En 2008, Virgin Atlantic despidió a 13 auxiliares de vuelo que habían colgado abiertamente sus opiniones sobre la empresa en una página de Facebook. Ese tipo de incidentes son cada vez más habituales. Sin embargo, el estudio de Manpower Professional muestra que solo el 4% de los empresarios mundiales afirma que su reputación ha quedado dañada en algún momento por el hecho de que sus empleados usaran redes sociales. A pesar de algún incidente ocasional destacado, los posibles daños a la reputación de una empresa pueden ser más leves de lo que muchos creen.

Seguridad. Uno de los peligros constantes que entraña el uso de redes sociales tiene que ver con el riesgo de intromisiones externas en las redes informáticas de la empresa. Este tipo de ataques puede significar la pérdida de datos confidenciales, así como trastornos en el servicio informático. Pero no se sabe con claridad con qué frecuencia el uso de las redes sociales ha permitido esos ataques y cuál es el daño real que han provocado.

Un software de seguridad de red puede sin duda ayudar a atenuar esos riesgos al bloquear el acceso a determinados sitios. Pero, de nuevo, una gran parte del riesgo reside en el comportamiento poco seguro de los empleados: sólo cambiando ese comportamiento podrán las empresas dar un paso adelante importante en materia de seguridad.

Efectivamente, las redes sociales suscitan preocupaciones reales sobre los efectos que pueden provocar en términos de productividad, reputación y seguridad de las empresas. El estudio revela que 1 de cada 5 empresas ha establecido una política formal sobre el uso de redes sociales externas por parte de los empleados, principalmente para evitar la pérdida de productividad. Sin embargo, eso no significa que las empresas no deban desarrollar e imponer unas directrices formales sobre el uso y el abuso de las redes sociales. Pero el interés de estas directrices no debería ser intentar controlar el comportamiento de los empleados en las redes sociales, sino canalizar su uso hacia una dirección positiva y creativa que pueda beneficiar tanto a las empresas como a sus empleados. No hay marcha atrás en lo que respecta a los social media. La clave es descubrir qué valor tienen para la organización y aceptar su utilización productiva.

Cómo añadir valor

Los códigos de conducta corporativa no deberían limitar las actividades creativas y de valor añadido de los empleados; más bien deberían desarrollar un ambiente y favorecer una cultura corporativa que fomente esos esfuerzos. Los líderes de las empresas tienen que buscar formas de aprovechar la popularidad y el valor comercial de los social media para poder impulsar el rendimiento de la empresa y ampliar los objetivos corporativos.

¿Puede sacar provecho fácilmente de su red de expertos o de personas que han trabajado anteriormente en su empresa? ¿Pueden colaborar sin problemas sus empleados sin importar donde estén ubicados? ¿Puede usted obtener un feedback rápido de sus clientes sobre sus nuevos productos y servicios? ¿Saben sus posibles futuros empleados lo que representa su empresa? Empresas modernas como Procter & Gamble, IBM, Nestlé, Best Buy y Capgemini, entre otras, están utilizando los social media para conseguir todo eso y mucho más.

Twitter, Facebook y el resto de plataformas ya han demostrado que son un verdadero apoyo para los negocios. Pero sólo estamos empezando a comprender cómo pueden aprovecharse, por lo que resulta esencial mantener una actitud abierta. Como pasó con Internet, es probable que a los empleados se les ocurran las formas más creativas de utilizar los social media para realizar su trabajo de un modo más eficaz. Sin embargo, igual que con otros avances tecnológicos que han transformado el mundo laboral (desde el teléfono hasta Internet pasando por el ordenador), las empresas deben adaptar su cultura y sus métodos de trabajo para dar rienda suelta al gran potencial de los social media en el puesto de trabajo.

Nosotros recomendamos que las empresas aprovechen el poder de conectividad de las redes sociales para encarar los siguientes temas:

Productividad. Las redes sociales pueden convertirse en un verdadero impulso para la productividad. Según la empresa de relaciones públicas Burson-Marsteller, más de la mitad de las empresas de la lista Fortune 100 poseen cuentas en Twitter y, de esas, dos tercios las utilizan para tareas de mejora de la productividad, como el servicio al cliente. Uno de esos intentos es el del minorista de productos de electrónica de consumo Best Buy. Su sistema Twelpforce, lanzado recientemente, proporciona a los agentes de atención al cliente cuentas de Twitter que pueden utilizar para responder a las preguntas de los clientes. Aunque este sistema no es perfecto y ha sido criticado por algunos por considerarlo simplemente otro espacio publicitario, hay otros muchos que reivindican que de esta manera puede atenderse a más clientes y hacerlo de forma más eficaz.

Colaboración. El mundo laboral se está transformando de forma significativa debido a la creciente necesidad de colaboración y a la gran cantidad de tecnologías que fomentan el trabajo en equipo. Más del 91% de las empresas encuestadas por Palo Alto Networks en 2009 utilizan algún tipo de paquete ofimático de propiedad para realizar colaboraciones. El uso de este tipo de aplicaciones para llevar a cabo reuniones virtuales y colaboraciones va a seguir aumentando a medida que los equipos se vayan dispersando y disminuya la oportunidad de trabajar en un mismo lugar.

“Las redes sociales se convertirán en el nuevo sistema operativo de los negocios”, afirma Don Tapscott, autor de Grown Up Digital (McGraw-Hill, 2008). Según él, las generaciones más jóvenes, decididas a utilizar los social media estén donde estén y que pronto pasarán a ser el mayor porcentaje de la población activa, exigirán estas herramientas como prerrequisito para hacer negocios. El mundo perfecto para muchos empleados jóvenes: “Sustituya las descripciones del puesto de trabajo por los objetivos de trabajo y proporcióneles las herramientas, la libertad y la orientación para que hagan su trabajo”, comenta Tapscott.

Los empresarios que acepten este nuevo tipo de relación con sus empleados, conseguirán colocarse en una buena posición para extraer el extraordinario valor que puede aportar la colaboración con los social media.

Gestión del conocimiento. Hace mucho que las empresas buscan métodos eficaces para captar el conocimiento y las ideas que se encierran en las mentes de sus empleados. Sin embargo, con la llegada de los social media, están encontrando nuevas y creativas formas de sistematizar esos esfuerzos. Capgemini, la empresa proveedora de servicios de consultoría y tecnología, ha lanzado un ambicioso proyecto para utilizar aplicaciones como blogs y wikis para conseguir conectar a sus 90.000 empleados. Los espacios web que permiten interactividad se han convertido en una poderosa herramienta de unión de “comunidades de interés” (es decir, grupos de personas conectadas por algún interés personal o profesional sobre cualquier tema concreto, que puede ir desde marketing on line hasta investigación farmacéutica). Estos intentos pueden llegar a ser especialmente valiosos a la hora de captar y transmitir conocimiento a través de estos espacios.

Innovación. Las empresas decididas a mejorar el valor de sus esfuerzos en innovación han estado buscando nuevas ideas más allá de sus equipos especializados en investigación y desarrollo y de los procesos tradicionales. La llegada de los social media ha proporcionado a estos esfuerzos de “innovación abierta” un enorme impulso, permitiendo a las empresas construir canales hacia los clientes, los expertos y los inventores independientes, que antes eran difíciles de alcanzar de forma intencionada y continua. IBM ha lanzado docenas de iniciativas nuevas y ha mejorado las ofertas y las prácticas existentes basándose en ideas recogidas de sus “Innovation Jams” unas sesiones on line de gran alcance para realizar tormentas de ideas y a las que han asistido sus empleados, socios y clientes de todo el mundo. Procter & Gamble ya ha obtenido beneficios por haber aceptado esta innovación abierta y ha conseguido captar no sólo sugerencias para la mejora de productos concretos, sino ideas para líneas completas de productos.

Alineación y compromiso de los empleados. Mantener a los empleados implicados intelectual y emocionalmente con su trabajo es un factor esencial para el éxito de cualquier empresa. Los social media son particularmente adecuadas para las comunicaciones que pretendan mantener a los empleados en conexión con la misión y la visión de la organización. Por ejemplo, los directores pueden utilizar los social media para establecer y mejorar un diálogo bidireccional con los empleados y reforzar así la percepción de que “todos estamos en el mismo barco”. De modo parecido, las redes sociales lideradas por una empresa pueden ayudar a forjar conexiones vitales entre equipos de oficinas lejanas, consiguiendo garantizar que los empleados se sientan vinculados y centrados en la tarea que les ocupa. Además, los miembros de la llamada millennial generation (las generaciones del final del milenio), que se incorporan ahora a la población activa, exigirán poder utilizar las mismas herramientas de social media con las que se mantienen conectados con sus amigos.

Contratación. Las redes sociales, especialmente las de orientación profesional como LinkedIn, pueden resultar útiles para realizar contactos empresariales y reclutar a futuros empleados. Según un estudio de Deloitte, el 23% de las empresas ya utilizan las redes sociales como ayuda a la hora de contratar. Sin embargo, en el mundo de Internet, tanto las organizaciones como las personas deberán actuar con precaución para asegurarse de que están tratando con alguien de confianza.

Gestión de la reputación. El uso creciente de estas redes suscita preocupaciones en cuestiones de gestión de la reputación tanto para las empresas (“¿Considera la gente que nuestra empresa es un buen sitio para trabajar?”) como para las personas (“¿Una fotografía mía en un bar en Facebook puede disgustar a una posible empresa donde trabajar?”). Nunca la creación de marca de un empresario o incluso de una persona había importado tanto. Al incrementarse estos usos, será necesario que examinemos si es ético acceder a las redes sociales para valorar a un candidato para un empleo (¿Se necesita el permiso del candidato para acceder a su red y evaluarlo en base a lo que en ella aparece?).

Marketing / Branding / Relaciones públicas. El 54% de las empresas de Fortune 100 utilizan Twitter para comunicarse con los clientes y el 29% cuentan con una “página de fan” en Facebook. Y los participantes del estudio de Manpower Professional citaron la“construcción de marca” como el uso más prometedor de los social media. Uno de estos casos es el de Nestlé Confections and Snacks, que el año pasado invitó a los consumidores a entrar en Facebook y otros sitios web para escoger el último diseño de presentación para sus marcas Goobers®, Sno-Caps® y Oh Henry!® y prometió colocar a los ganadores en  las estanterías de las tiendas. Los altos ejecutivos también están incorporándose a las redes sociales: el 30% de los directores generales cuenta con su propia página en Facebook, según un estudio. Y empresas como IBM y Sony han utilizado las redes sociales para dar a conocer sus noticias y esfuerzos en responsabilidad social y abrir canales de comunicación bidireccionales, con el objetivo de comprender mejor las preocupaciones de las personas interesadas.

Continuidad del negocio en situaciones adversas. El poder de las redes sociales para conectar a grandes cantidades de personas simultáneamente ofrece importantes ventajas cuando no se puede recurrir a otros tipos de comunicación. Existe ya un cierto número de organizaciones, tanto comerciales como gubernamentales, que utilizan las tecnologías de creación de redes sociales como Twitter para comunicarse en casos de emergencia e incluso emiten informes de tráfico. Los complejos planes de continuidad del negocio que se desarrollan en cualquier gran empresa (pensados para mantener las funciones básicas durante apagones y cortes informáticos) sólo podrán mejorarse mediante el aumento del uso de las redes sociales.

Recomendaciones a las empresas que tengan en cuenta los siguientes pasos para promover el uso constructivo de las redes sociales:

Motivar a los empleados a innovar. Promueva un uso positivo de los social media animando a los empleados a idear nuevas formas de utilizar esas herramientas para realizar mejor su trabajo. A las personas les encanta hablar sobre sus logros, así que haga que sus empleados describan de qué nuevas formas han utilizado las herramientas de social media para generar contactos o para atender mejor a los clientes, por ejemplo. Puede centrar esos esfuerzos de acuerdo con  una función o interés concretos, según necesite. Siga la iniciativa de numerosas organizaciones innovadoras y organice un concurso para premiar las mejores nuevas ideas.

Aprovechar a los expertos internos. Predique con el ejemplo y anime a los empleados que habitualmente utilizan las redes sociales en sus trabajos a comentarlas y a mostrar cómo se hace. Realice un seguimiento de las nuevas ideas que fluyan de este tipo de asesoramiento y compártalas, así como las mejores prácticas.

Permitir que los empleados “sean los dueños” del buen gobierno corporativo. La base de cualquier red social sana es una comunidad comprometida. Permita que sus empleados ayuden a desarrollar y a hacer cumplir las directrices de la empresa. Este enfoque seguramente atraerá a los empleados más proclives a utilizar los social media y fomentará la confianza en los objetivos de las directrices que finalmente se establezcan. Es esencial no insistir en que las políticas finales queden gravadas a fuego, sino que debe permitirse que cambien y evolucionen. Después de todo, las tecnologías de las redes sociales y la forma en que las personas las usan cambian muy rápidamente. Asegúrese de que las directrices sobre los social media están relacionadas con las directrices generales de conducta de su empresa. El objetivo es crear un sistema de buen gobierno bajo el cual la creación de redes sociales no sea vista como una excepción, sino como una actividad íntimamente ligada a las prácticas habituales del personal de la empresa.

Este tipo de cambio organizativo exige una planificación y una gestión meticulosas. Los líderes deben comprender de qué manera los social media pueden ayudar a su organización y deben acudir a sus empleados para encontrar ideas. Del mismo modo, dada la naturaleza comunitaria de los social media, es importante otorgar a los empleados la capacidad de ayudar a liderar esa evolución, que seguramente va a ser un proceso continuo. Todos los cambios tecnológicos han conllevado otro cambio cultural paralelo, a menudo más lento, en el que las empresas se adaptaban y descubrían cómo obtener el mayor beneficio de una nueva forma de trabajar, alcanzando así una nueva comprensión del significado mismo del trabajo. En el caso de las redes sociales, estos beneficios son reales. Pero sólo canalizando de forma creativa su uso podrán las empresas cosechar esos beneficios y obtener una ventaja competitiva duradera.

Referencias

“Twitter and social networks cost U.K. businesses.” Morse Plc. (nota de prensa), octubre de 2009.

Manpower Professional, Estudio sobre tendencias de las empresas en redes sociales, 2009.

Burson-Marsteller and Proof Digital, Fortune 100 Social Media Study, 2009.

Palo Alto Networks, The Application Usage and Risk Report, otoño 2009.

“Capgemini adopts social networking tools for knowledge management,” InfoWorld, mayo de 2009.

Deloitte LLP, 2009 Ethics & Workplace Survey, 2009. Burson-Marsteller, op. cit.

Nestlé, www.adeliciousdilemma.com, 2009.